УЧИТЬСЯ ЛУЧШЕ НА ЧУЖИХ... ДОСТИЖЕНИЯХ

«ВОЕННО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КУРЬЕР» №2.2006 Г.

УЧИТЬСЯ ЛУЧШЕ НА ЧУЖИХ... ДОСТИЖЕНИЯХ

Калман БОМШТЕЙН

старший научный сотрудник кафедры

"Системный анализ и управление" МАИ,

кандидат технических наук

АМЕРИКАНСКИЙ АВИАПРОМ АДАПТИРОВАЛСЯ К НОВЫМ ЭКОНОМИЧЕСКИМ УСЛОВИЯМ С ПОМОЩЬЮ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ

Известно, что авиационная промышленность России вошла в кризисное состояние во многом из-за стихийной приватизации, перманентной реструктуризации и реформирования, характер которых в значительной степени зависел от личности сменяемого реформатора, отсутствия какой-либо продуманной стратегии перехода авиационной промышленности к работе в новых экономических условиях с учетом особенностей отдельных предприятий отрасли. При этом игнорировались социально-экономические последствия проводимых преобразований. Совсем иной опыт в этот период накопили США, которые в 1992-2002 гг. также проводили реструктурирование авиационной составляющей ВПК.

Даже если судить по предприятиям авиационной промышленности, принимающим участие в выполнении Федеральной программы "Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 гг. и на период до 2015 г." и других программ как федерального, так и регионального уровня, а также в реализации международных проектов, то их частичное акционирование само по себе не сузило круг проблем, возникших перед этими научными центрами и КБ (см. диаграмму).

Столкнувшись с этими проблемами в условиях стихийно складывавшихся в стране рыночных отношений, не имея соответствующего опыта организации и управления предприятиями в новых экономических условиях, руководители предприятий пытались решать эти проблемы интуитивно на основе прошлого опыта, не используя системный подход. К тому же система (Министерство авиационной промышленности) была ликвидирована.

Если проанализировать результаты акционирования КБ и заводов самолетостроения, вертолетостроения, парашютостроения и аэростатостроения, то становится видно, что несмотря на почти четырехкратное превосходство числа акционированных предприятий по сравнению с числом государственных предприятий, это никак не сказалось на финансово-экономическом положении акционированных финишерных предприятий гражданского сектора, таких как Саратовский авиационный завод и Воронежское акционерное самолетостроительное общество. Иная тенденция наблюдается применительно к финишерным предприятиям военного сектора, где можно указать на успехи таких предприятий, как ОКБ Сухого и НПК "Штурмовики Сухого". Однако успешная деятельность этих предприятий (их продукция ориентирована на внешний рынок) весьма слабо, если не сказать никак, отражается на переоснащении ВВС и авиации ВМФ России.

Аналогичная ситуация наблюдается применительно к КБ и производственным предприятиям двигателестроения при том же соотношении числа государственных и акционированных предприятий. С одной стороны, динамичное развитие ММПП "Салют", а с другой - непростая ситуация в ОАО "Пермский моторный завод". Особого внимания заслуживает тридцатикратное соотношение числа акционированных и государственных предприятий применительно к КБ и производственным предприятиям агрегатно-комплектующих изделий. В новых экономических условиях многим руководителям этих предприятий путь конверсии, перехода к ранее не свойственным им формам производственной деятельности, таким как сервисная и ремонтная, показался наиболее привлекательным и подходящим, позволяющим "оставаться на плаву", иногда в акватории, далекой от авиации.

Как видим, интуитивный бессистемный подход к решению сложных организационно-управленческих задач, лежащих вне сферы инженерного дела, привел к приведенным на диаграмме диспропорциям и отсутствию определенных стратегий адаптации к новой экономической ситуации в стране.

ПОСЛЕ ХОЛОДНОЙ ВОЙНЫ

Не прибегая к слепому копированию зарубежного опыта, особенно учитывая значительную разницу финансового положения США и России, сложившуюся в немалой мере в результате стихийного перехода нашей страны к рыночным отношениям, тем не менее было бы целесообразно ознакомиться с опытом США в деле реструктурирования авиационной составляющей ВПК после окончания холодной войны.

Пересмотр оборонной политики должен был оказать в целом сильное воздействие на частный сектор, так как фирмы, работавшие в ВПК, должны были столкнуться с сокращением бюджета, а также с новой структурой Вооруженных Сил при снижении их количественного состава. В совокупности это делало неизбежным коренное преобразование ВПК с целью его адаптации к новым экономическим условиям.

С учетом сложности процесса перехода к этим условиям, а также различной степени защищенности отдельных компаний от предстоящих потрясений, можно было предположить, что и реакция на эти потрясения будет значительно отличаться у разных фирм внутри ВПК. Отсюда и возникла необходимость выработки различной стратегии реструктуризации: от выведения фирмы из ВПК с диверсификацией производства до еще большей степени милитаризации выпускаемой продукции за счет технологической и организационной консолидации нескольких фирм, даже бывших ранее конкурентами.

К этому следует добавить необходимость оценки эффекта "глобализации" производства военной техники как одного из возможных путей адаптации к новым экономическим условиям. В целом эффективность применения той или иной стратегии, а также положительный результат ее реализации для конкретной фирмы зависел в значительной степени от характера не только фирмы (ее размера, номенклатуры выпускаемых изделий и предметно-производственной специализации, от вовлеченности в выполнение государственного оборонного заказа), но и того сектора рынка военной техники, в котором она реализует свою продукцию.

Воздействие новой геополитической ситуации на рынок американской военной техники оценивалось конкретными данными, имевшими далеко идущие последствия для промышленной базы ВПК США, так как ими определялись стартовые условия для выработки стратегий реструктуризации. В период с 1985 по 1993 гг. военный бюджет США сократился на 29%, бюджетные ассигнования на приобретение военной техники МО США - на 58%, хотя финансирование военных НИОКР сократилось лишь на 8% (при сохранении неизменным уровня расходов на военные НИОКР до 1997 г.). За период с 1985 по 1990 гг. произошло сокращение главных договорных обязательств МО США по поставкам самолетов и вертолетов на 47%, авиационных двигателей - на 49%, электроники - на 39%, комплектующих - на 34%. В период с 1985 по 1990 гг. сократилась процентная доля военной продукции от общего объема продукции предприятий, выпускающих технику двойного назначения: самолетов и вертолетов - на 22%, авиационных двигателей - на 35%, турбин - на 15% при увеличении процентной доли комплектующих для ЛА военного назначения, которая составила 8%.

"НЭП" ПО-АМЕРИКАНСКИ

Важнейшим критерием при выработке различных стратегий перехода фирм на работу в новых экономических условиях явился учет фактора неоднородности промышленной базы ВПК. Эта неоднородность сказывалась на неодинаковом темпе падения производства продукции военного назначения и проявлялась в зависимости этого темпа от доли того или иного сектора рынка военной техники в объеме общего рынка военной техники США.

Фирмы, составляющие промышленную базу ВПК США, по степени их вовлеченности в его деятельность были разбиты на 5 следующих групп.

Головные оборонные фирмы. Получают большую часть, если не сказать львиную долю, своей прибыли от продажи военной продукции. В эту группу обычно входили производители главного оборудования, а также интегрирующих комплексов. К ним относились головные поставщики авиационной военной и ракетной техники, такие фирмы как General Dynamics, Lockheed, McDonnell Douglas, Martin Marietta.

Диверсифицированные головные фирмы. Входящие в эту группу хотя и в значительной степени вовлечены в производство военной техники (25-50% от объема продаж), тем не менее получают большую долю доходов за счет производства гражданской техники и ее технического обслуживания. Такого рода фирмы вообще хорошо диверсифицированы, и в их состав входят значительные по своему размеру дочерние оборонные предприятия, которые зачастую выступают в качестве поставщиков военных подсистем или комплектующих. Примерами являются фирмы Boeing, Rockwell International, Teledyne, Zenith Electronics.

Фирмы, слабо зависящие от ВПК. Эффективность их работы очень слабо зависит от выполнения военных контрактов (не более 25% от доходов корпорации, а зачастую менее 10%). Их, вообще говоря, можно рассматривать как необоронные фирмы, если не учитывать того обстоятельства, что поставки их продукции МО США часто являются критически важными для этого ведомства. В эти поставки входят авиационные двигатели, тяжелые транспортные средства, электронное оборудование, связное оборудование. Кроме того, эти фирмы оказывают МО США специальные технические услуги. В число этих фирм входят General Electric, General Motors, Oshkosh Trucks, Tenneco и Westinghouse Electric.

Крупные сбытовые фирмы. По характеру своей деятельности это сугубо гражданские фирмы. Они заняты регулярной поставкой товаров гражданского назначения или оказанием услуг. Продают МО США такую продукцию, как машинные масла, продукты питания. В их деятельность входит осуществление транспортных операций. К этой группе фирм можно отнести American Airlines, Black & Decker, Eastman Kodak, Exxon и Philip Morris.

0x01 graphic

Небольшие фирмы. В эту группу входят тысячи фирм, занятых малым и средним бизнесом на низком уровне рынка оборонной техники и услуг. Они участвуют в поставках комплектующих, подсистем, а также оказывают специальные технические услуги. Эти фирмы очень слабо защищены от спадов в оборонном бизнесе и по стилю управления не отличаются особой гибкостью.

Исходя из различного характера фирм, составляющих неоднородную промышленную базу ВПК США, были предложены следующие стратегии адаптации промышленных фирм к условиям работы в новых экономических условиях.

Выход из ВПК. Эта стратегия подразумевает простой уход с рынка военной продукции или путем отказа от активов военного производства (т.е. их продажа), или - прекращения деятельности, ориентированной на ВПК (т.е. закрытие соответствующего производства или прекращение технических услуг).

Усиление присутствия в ВПК. При такой стратегии фирма сохраняет свое присутствие на рынке оборонной техники и адаптируется к постоянному сокращению военных ассигнований путем консолидации своих операций, ориентированных на производство военной продукции. В систему мер консолидации входит сокращение издержек путем уменьшения масштабов НИОКР и капитальных затрат, а также продуманного сокращения кадров и числа рабочих мест (при финансовой поддержке со стороны правительства в деле трудоустройства этих кадров в гражданском секторе производства, а также в деле восстановления нормального функционирования соответствующих социально-экономических инфраструктур) при сохранении технического потенциала и ключевых направлений производства оборонной продукции. Оборонная фирма может сделать попытку захвата значительного процента худеющего "пирога" рынка оборонной техники путем концентрации на узких направлениях этого рынка или путем расширения своего присутствия на нем. Описанная стратегия может относиться не только к отдельным фирмам, но к оборонной отрасли в целом. Средством реализации рассматриваемой стратегии может быть продуманная интеграция крупных фирм ВПК при контроле со стороны правительства и конгресса.

Диверсификация. Эта стратегия позволит фирме, оставаясь в составе ВПК, уменьшить свою зависимость от продажи своей оборонной продукции путем либо конверсии, либо приобретения готовых технологий производства гражданской продукции у других компаний или интеграции с другими компаниями, которые успешно работают на рынке гражданской продукции. Однако следует отметить, что путь конверсии, требующий немалых затрат на перестройку производства, весьма не популярен среди американских предприятий ВПК, так как лишает их перспектив оперативного возобновления участия в оборонном бизнесе в случае восстановления интереса МО США к соответствующей продукции.

Перспективы всеобщей бессистемной конверсии в нашей стране оказались во многом иллюзорными.

Резкое увеличение продаж в других секторах правительственного рынка. Это своего рода форсированная диверсификация с переходом на гражданский правительственный рынок. В реализации такой стратегии были заинтересованы такие правительственные организации, как NASA, FAA и Департамент энергии, так как технологический уровень соответствующих предприятий ВПК, как правило, отвечает требованиям этих организаций. Этому способствовало также взаимное пересечение коммерческих правительственных программ и программ военного назначения, например в космической области.

Торговая экспансия за рубеж. В соответствии с этой стратегией американские компании могут сбалансировать сокращения продаж на внутреннем рынке военной техники путем увеличения продаж своей продукции на международном рынке и расширения своего присутствия на нем за счет кооперации в области военного производства с иностранными фирмами. Эта стратегия перекликается со стратегией усиления присутствия в ВПК.

Выбор той или иной стратегии, а также проблемы практической ее реализации определяется принадлежностью фирмы к той или иной группе ВПК, рассмотренных выше.

Хотя корпорации, слабо зависящие от оборонного комплекса, уже достаточно диверсифицированы и слабо будут реагировать на перепады финансирования государственных оборонных заказов, но это зачастую верно только на макроуровне фирмы в целом. Их дочерние компании, ориентированные на производство военной продукции, сильно пострадают от снижения финансирования, это особенно относится к социально-экономическим последствиям для регионов, где расположены заводы этих компаний (например, где авиационный завод является градообразующим фактором). В такой ситуации в зависимости от размеров фирмы и развитости ее гражданского сектора производства и наличия или отсутствия подходящей ниши для оборонной продукции возможно применение либо стратегии диверсификации, либо усиления присутствия в ВПК.

0x01 graphic

Самым важным выбором для сохранения потенциала ВПК США является выбор стратегии для головных оборонных фирм. При слабой их диверсификации они несут большие экономические потери при сокращении военных расходов. Заманчивым представлялась бы стратегия их диверсификации. Но этот выбор был бы некорректным и привел бы к ослаблению потенциала ВПК США.

К примеру, эти фирмы стремятся быть единственными поставщиками главных или ключевых систем оружия и другого военного оборудования. Важно подчеркнуть, что львиная доля государственного военного заказа США сосредоточена в руках небольшого числа головных оборонных фирм. В 1991 финансовом году 46% стоимости оборонного заказа были получены 25 компаниями, а 10 компаний получили 32% . Четверть стоимости оборонного заказа была получена семеркой корпораций - General Dynamics, Lockheed, McDonnell Douglas, Martin Marietta, Grumman, Northrop и Raytheon.

Но, когда идут сокращения финансирования крупных контрактов, головные компании стремятся перехватить всю совокупность и не столь крупных оборонных заказов; при этом они получают значительный экономический выигрыш от потенциальных устремлений правительства сохранить основу ВПК за счет применения системы государственных преференций, предоставляемых ключевым поставщикам оборонной техники. Например, администрация Дж. Буша поддержала операции головных фирм ВПК по поставкам военной техники в другие страны: F-15 - в Саудовскую Аравию, F-16 - на Тайвань и танков М-1 - в Кувейт. Таким образом, наиболее оптимальная стратегия для головных оборонных компаний - это усиление присутствия в ВПК и торговая экспансия за рубеж, включая "глобализацию" производства американской военной техники. Важно отметить, что поддержка американским правительством торговой экспансии за рубеж способствует наращиванию средств для разработки систем оружия нового поколения, обеспечивая тем самым сохранение и упрочение потенциала ВПК США на мировом рынке оружия.

Небольшие фирмы пытаются найти соответствующие ниши в производстве оборонной техники, делают попытки диверсифицироваться, но нехватка средств не позволяет им до конца провести это преобразование. Поэтому серьезно говорить о каких-либо рекомендациях таким предприятиям не приходится.

Учитывая значимость ВПК для сохранения обороноспособности США, правильный выбор и успешная реализация стратегий во многом зависели от активной позиции президента США, правительства, а также конгресса, на закрытых заседаниях которого рассматривались ключевые программы развития ВПК, включая финансирование социально-экономических программ, связанных с трансформацией регионов, где расположены оборонные предприятия.

Тем не менее практическая реализация предложенных стратегий оказалась весьма трудным и болезненным процессом, поскольку речь шла не о простой адаптации к новым экономическим условиям. Требовалось учитывать одновременно целый ряд противоречивых моментов: необходимость интенсивного развития международной ориентации производства военной техники в обстановке, когда в стране накопились внутренние проблемы, требующие их безотлагательного решения; необходимость увеличения военных расходов, обусловленная появлением новых угроз национальной безопасности США, в период резких ограничений бюджетных ассигнований на военные нужды; сохранение достаточного уровня конкурентоспособности при производстве систем оружия, когда экономику страны все больше и больше захлестывают процессы интеграции, а также свертывания ряда компаний, прежде занятых в ВПК.

МОНОПОЛИЗАЦИИ НЕ ПРОИЗОШЛО

Оценив перспективы сокращающихся государственных оборонных заказов, головные оборонные фирмы выбрали стратегию усиления присутствия в ВПК путем интеграции или приобретения предприятий некоторых своих традиционных конкурентов. Такого рода реструктуризация сопровождалась укреплением и стабилизацией промышленной базы ВПК. Скажем, корпорация General Dynamics продала свои предприятия космических систем фирме Martin, а предприятия тактической авиации - компании Lockheed, поглотив при этом фирму Bath Iron Works. Компания Hughes - дочернее предприятие корпорации General Motors - продала свои предприятия по производству военной электроники фирме Raytheon. Корпорация Boeing приобрела военное подразделение фирмы Rockwell (прежде фирма North American Aviation). И подобных примеров было множество.

Следует отметить, что в процессе реструктуризации произошло существенное уменьшение кадрового потенциала (с 1986 по 1993 гг. на 39%) как в авиационной промышленности, так и в аппарате МО США, курирующем это направление. Но уменьшение числа головных фирм, выполнявших государственный оборонный заказ (в результате интеграции, консолидации и приобретения дочерних предприятий), не привело к монополизации рынка головными компаниями ВПК, при этом произошел переход от ценовой конкуренции к конкуренции качества проектов. Что касается стратегии МО США, то в структуре оборонных заказов (даже при отсутствии крупных заказов по производству военных изделий) акцент делался на НИОКР, а не на организацию серийного производства. К этому следует добавить оказание законодательной поддержки как фирмам-исполнителям оборонного заказа (продавцу военной техники), так и представителям МО США (ее покупателям) путем принятия закона (Federal Acquisition Streamlining Act, 1994 г.), снявшего некоторые бюрократические ограничения при реализации военной продукции.

В итоге претворения в жизнь стратегии сохранения адекватной базы ВПК четырем головным фирмам авиационной промышленности США стало принадлежать в 2002 г. 50% рынка авиационной техники, а первой их десятке - 63%. Эти данные наглядно показаны в таблице.

Таким образом, опыт США показывает, что для выведения авиационной промышленности России из кризисного состояния и сохранения ее как важной составляющей "оборонки" необходимо выработать адекватные стратегии адаптации к новым экономическим условиям, основанные на системном подходе и учете особенностей каждого предприятия.

Выработка таких стратегий и их реализация могут быть эффективно проведены на основе данных мониторинга состояния предприятий в рамках государственного органа управления авиационной промышленностью и эксплуатацией авиационной техники РФ с финансовым статусом силового ведомства при обязательном учете социально-экономических последствий реструктуризации промышленности. Успех реструктуризации, основанный на таком подходе, во многом зависит от активной позиции президента, правительства и депутатов Государственной Думы.


Для комментирования необходимо зарегистрироваться на сайте

  • <a href="http://www.instaforex.com/ru/?x=NKX" data-mce-href="http://www.instaforex.com/ru/?x=NKX">InstaForex</a>
  • share4you сервис для новичков и профессионалов
  • Animation
  • На развитие сайта

    нам необходимо оплачивать отдельные сервера для хранения такого объема информации